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“蛮干”还是“巧干”区别有多大?

时间:2017-1-8 19:50:42 点击:

  核心提示:从投入产出比看创意的特征是,同样的投入,不同的做法,产出可能有数10倍乃至100倍的差别。在艺术领域,我们可以安心享受天才的创作成果,完全忽视平庸的作品;在商业组织中,在依靠团队创意的领域,我们不能等待自然的筛选过程。如何让团队能够产出超出一般水平的成果,方法是构建创意体系,有创意的巧妙的工作更能节...
从投入产出比看创意的特征是,同样的投入,不同的做法,产出可能有数10倍乃至100倍的差别。在艺术领域,我们可以安心享受天才的创作成果,完全忽视平庸的作品;在商业组织中,在依靠团队创意的领域,我们不能等待自然的筛选过程。

如何让团队能够产出超出一般水平的成果,方法是构建创意体系,有创意的巧妙的工作更能节约成本,提高效率、如何构建创意体系?我们可以从日本生产方式、日本管理思维,特别是丰田的精益生产方式中得到非常多的启示。
 
任何一线员工可暂停生产线

丰田生产方式对于工业生产来说,关键不是诸如可以在发现瑕疵时暂停生产线的安灯系统、可视化的看板系统等,而是背后的精益思想。对于创意管理来说,或许工厂里的很多方法都无法借鉴过来直接使用,但它的思考方式可以极大地激发创意想法和提高创意的产出,成为我们建立自己的创意体系的基础。

“让问题浮现”是丰田方式的基石之一。丰田方式的核心是消除浪费,它的方式是建立所谓“一个流”,也就是无间断流程,其价值就是让流程中的问题暴露出来,让问题得到解决。

精益生产研究者杰弗瑞•莱克说:“就像一艘船航行于充满危险礁石的海域,只要礁石(问题)被海水覆盖,就能顺利航行;可是,一旦海平面降低,船可能很快会撞上礁石而损坏或颠覆。”
丰田的方式是降低水平面,让问题浮现,迫使人们解决问题。遇到问题时,任何一线员工可以暂停生产线,这也是迫使问题浮现的一个策略。
 
丰田方式:问5次为什么

问题出现后找出根本问题,问5次“为什么”,是丰田解决问题的方式。

丰田生产方式的设计者大野耐一认为,要真正解决问题必须找到产生问题的根本原因。连续问5次为什么,不满足于初步的答案,持续追问下去,深入地挖掘,直到找到真正的原因,从而在更根本的层次上解决问题。比如对于工厂地板上有漏油,

第一次询问为什么的答案是机器漏油,对策则是修理机器;

第二次问为什么的答案是机器的衬垫磨损,对策则是更换衬垫;

第三次问,答案是衬垫质地不佳,对策是更换衬垫规格;

第四次问,答案是这些衬垫较便宜,对策则是改变采购政策;

第五次问,答案是企业以节约成本作为对采购部门的评估,对策则是改变采购部门的绩效评估体系。

永恒的改善就是不相信有完美,持续地寻找更好的方法,这是日本企业管理的常见思维。除了常见的消除浪费型改善,在丰田还有所谓“课题型改善”,也就是把不可能变成可能的重大改善,比如1965 年丰田把生产线的切换从3小时缩短到3分钟,实现所谓“单分换模”。单分换模是丰田实现按订单即时生产、超越美国汽车厂商的基础。在课题型改善时,它不是“削减一成”,而是通过“取消一个零”来发现浪费。

以上三个丰田思维,本质都是一致的,都是对抗人类追求安逸的本性,把工作者“逼迫”到不自在、不安的境况,激发出有创意的解决方案。
 
长期完善不可能完成的使命

试图从日本企业中寻找创意借鉴时,我们会发现它擅长的是持续改善、通过各类方法使问题显现、建立诸如无间断流程等,缺少人们想起创新时经常期待的新奇感。

但我们也应该特别关注下日本企业中的“不可能完成的使命”这类任务,在产品层面比如索尼音乐随身听、丰田普锐斯混合动力汽车,在运营层面比如丰田在3分钟内实现生产线转换的“单分换模”,在工作体系层面比如佳能电子创造的单人完成一项产品生产的“细胞式生产方式”。

这些背后的极端思维是我们向日本企业学创意管理不能忽视的,它的特点是:有一个极端的目标,经历较长时间的持续改善过程,最终得到的是影响深远的突破性创新(虽然通常不那么酷)。

在生产管理中,丰田有“像乌龟,不要像野兔”这样的说法,即像龟兔赛跑中乌龟那样缓慢但坚定地前进,而不是像兔子那样忽而全速前进,忽而停下来打盹。日本企业在这类看似不可完成的目标上的方式,其实就像一只乌龟,脚步缓慢,但目标极具野心。

作者:针织服装 录入:针织服装 来源:原创
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